サービスマネジメントプラクティス① インシデント・問題・変更

ITIL 4は、サービスマネジメントの実践単位として34のプラクティスを定義する。内訳は一般管理プラクティス14、サービスマネジメントプラクティス17、技術管理プラクティス3である。ファンデーション試験の公式シラバス(PeopleCert/AXELOS)では、このうち7つのプラクティス(継続的改善、変更実現、インシデント管理、問題管理、サービス要求管理、サービスデスク、サービスレベル管理)について目的に加えて詳細な理解が要求され、他の8プラクティスは目的の想起のみが問われる。本章で扱うインシデント管理・問題管理・変更実現は、いずれも詳細理解が要求される中核プラクティスであり、四肢択一40問中でも出題比重の高い領域である。学習の起点は各プラクティスの「目的(purpose)」の正確な暗記であり、目的文の言い換えや他プラクティスの目的との入れ替えが、選択肢の典型的なひっかけとして繰り返し出題されている。

インシデント管理の目的は「サービスの通常の運用を可能な限り迅速に回復し、ビジネスへの悪影響を最小化する」ことである。インシデントは「サービスの計画外の中断、またはサービス品質の低下」と定義される。公式教本(ITIL Foundation: ITIL 4 Edition)の要求事項として、すべてのインシデントは記録・管理されなければならず、インシデントの種別ごとに目標解決時間を合意し、合意されたビジネスへの影響と緊急度に基づく分類によって優先度付けを行う。影響の大きい重大インシデントおよび情報セキュリティインシデントには別個の手順が用意される。解決には担当チーム間のエスカレーションのほか、「スウォーミング」と呼ばれる手法、すなわち多様な関係者が最初に共同で取り組み、誰が作業を継続するのが最適か明らかになった時点で担当を絞り込む協働方式が用いられることがある。復旧の迅速性が最優先であり、根本原因の恒久的除去はインシデント管理の目的ではない点が頻出論点である。

問題管理の目的は「インシデントの実際の原因および潜在的な原因を特定し、ワークアラウンドと既知のエラーを管理することによって、インシデントの発生可能性と影響を低減する」ことである。問題は「1つ以上のインシデントの原因、または潜在的な原因」と定義され、インシデントそのものとは明確に区別される。問題管理は3つのフェーズで構成される。第一の「問題の特定(problem identification)」では、傾向分析や重大インシデントの分析、供給者・パートナーからの情報等により問題を識別し記録する。第二の「問題のコントロール(problem control)」では、問題の分析ならびにワークアラウンドおよび既知のエラーの文書化を行う。原因は一つとは限らないため、影響とリスクに基づく優先度付けが重要となる。第三の「エラーのコントロール(error control)」では、既知のエラーを管理し、恒久的解決のための変更要求の是非を費用対効果の観点から評価し、ワークアラウンドの有効性を定期的に再評価する。

ワークアラウンドは「まだ完全な解決策が利用可能でないインシデントまたは問題の影響を低減または除去する解決策」と定義され、既知のエラーは「分析されたが解決されていない問題」と定義される。本試験では既知のエラーを「解決済みの問題」と言い換えるひっかけが定番であり、「分析済み・未解決」という二要件を正確に押さえる必要がある。ワークアラウンドは問題のコントロール段階で文書化されるが、恒久的解決が費用対効果に見合わない場合には、そのまま恒久的な対応として維持されることもある。インシデント管理と問題管理は密接に連携する。問題管理が提供するワークアラウンドと既知のエラーの情報はインシデントの迅速な診断と復旧に直接寄与し、逆にインシデントの記録と傾向分析は問題の特定への入力となる。両プラクティスの目的の違い、すなわち「迅速な復旧」か「原因の特定と発生可能性・影響の低減」かを対比で問う設問が頻出である。

変更実現(change enablement)の目的は「リスクが適切に評価されていることを確実にし、変更の進行を承認し、変更スケジュールを管理することによって、成功するサービスおよびプロダクトの変更の数を最大化する」ことである。変更は「サービスに直接的または間接的な影響を与える可能性があるものの追加、修正、または除去」と定義される。ITIL v3までの「変更管理」から名称が改められ、人と組織の側面を扱う「組織変更管理(organizational change management)」とは明確に区別される点に注意が必要である。各変更を承認する権限を持つ人またはグループを「変更許可者(change authority)」と呼び、変更のタイプとリスクに応じて適切な変更許可者を割り当てることがプラクティス成功の鍵とされる。公式教本は、ハイベロシティな組織では権限を分散しピアレビュー等を活用することがスループット向上の要因になり得るとしており、中央集権的な承認だけが正解ではないことも出題される。

変更は3つのタイプに分類される。「標準的変更(standard change)」はリスクが低く、事前承認済み(pre-authorized)で、手順が十分に理解され文書化された変更であり、実装のたびの個別承認を必要としない。サービス要求として開始・履行されることも多い。「通常の変更(normal change)」はスケジューリング・評価・承認のプロセスを経る変更で、リスクに応じて変更許可者が異なり、低リスクであればピアレビューや自動化による承認、高リスクであれば経営層等が許可者となる。「緊急の変更(emergency change)」は至急実装しなければならない変更で、評価と承認のプロセスは迅速化される。可能な限り通常の変更と同じテスト・評価・承認に従うべきだが、時間的制約により文書化の一部を実装後まで延期することが許容される場合があり、緊急変更専用の変更許可者として上級管理者が定められることもある。変更スケジュールは、変更の計画立案、コミュニケーション、競合の回避、リソースの割当てに用いられ、実装後は改善に必要な情報の提供にも活用される。